TOC Teória obmedzení
riadenie podľa úzkych miest (Theory of Constraints) „V skutočnosti nemáte na výber - buď riadite úzke miesta vy, alebo ony riadia vás. Úzke miesta určujú výstup systému, bez ohľadu na to, či sú identifikované a riadené, alebo nie.” (autor: Eric Noreen) Využitie metodiky TOC v praxi: Zvýšenie reálnej priechodnosti výrobných i nevýrobných procesov bez významnejších investícií Skrátenie realizačných časov od objednávky po dodávku produktov Zníženie zásob a prevádzkových nákladov Zvýšenie spokojnosti zákazníkov a zisku firmy.
Teória obmedzenia vznikla na konci 70. rokov min. storočia v USA, jej počiatky boli úzko spojené s programom pre plánovanie a riadenie výroby nazývaným OPT (Optimized Production Technology). TOC bola spopularizovaná najmä vďaka románom The Goal - A Process of Ongoing Improvement (doteraz viac než 3 mil. výtlačkov), It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient. Spolu s TQM a JIT patrí medzi hlavné smery manažérskeho riadenia ostatných dvoch dekád 20. storočia. TOC vychádza zo systémového holistického prístupu, podnik chápe ako reťaz závislých procesov: 
Hlavné princípy TOC:V systéme existuje aspoň jeden zdroj s obmedzenou kapacitou, ktorého výkon určuje maximálny výkon celého systému Výkon systému nemôže byť vyšší ako výkon úzkeho miesta Hodina straty na úzkom mieste je hodina straty celého systému Suma lokálnych zlepšení sa spravidla nerovná zlepšeniu celého systému Kľúčovú pozornosť treba venovať identifikácii úzkych miest a práci s nimi Maximalizácia prietoku (= tržby - materiálové náklady) má prednosť pred znižovaním nákladov
Podpora GRADIENT 5 v oblasti TOCEfektívna jednostránková stratégia Odborné semináre a školenia Identifikácia úzkych miest Modelovanie a testovanie zlepšení Tvorba ekonomicko - procesných modelov Implementácia metodiky TOC do podnikovej praxe
Ak máte záujem o viac informácií, kliknite na odkaz
Táto adresa je chránená pred robotmi nevyžiadanej pošty. Ak ju chcete vidieť, musíte mať povolený JavaScript.
|
